Circolo Willy Brandt

Per capire...
Intervista al presidente del Como 1907, Mirwan Suwarso.
Sul The Athletic FC Podcast è stata pubblicata, a metà novembre scorso, un’intervista al presidente del Como 1907, Mirwan Suwarso. Di quell’intervento stanno circolando in questi giorni estratti parziali e traduzioni approssimative che hanno alimentato un dibattito confuso e spesso impreciso.
Per questo motivo abbiamo ritenuto utile proporre un estratto significativo dell'intervista in italiano più ampia e fedele, realizzata con il supporto dell’intelligenza artificiale, al fine di offrire una base informativa corretta per una discussione consapevole. Qui trovate la versione integrale

Benvenuti al podcast dell’Athletic FC con Io Aayor Akim.

I Como 1907 sono passati da Serie D a Serie A in soli sei anni. Quindi cosa c’è dietro la loro rapida ascesa e possono sostenere questa spinta verso l’alto?

Con noi oggi abbiamo Matt Slater e anche un ospite molto speciale, Kos Mirwan Suwarso.
Guarda, Mirwan, è davvero bello averti con noi. Lo so. Stavamo per dire: il tempo è migliore a Como o a Londra in questo momento? Cosa sta succedendo?

Londra è migliore in questo momento. Fa freddo lì. Bella roba.

Senti, dobbiamo parlare dell’ascesa di Como. Molte persone da lontano considererebbero questa come una storia “dagli stracci alle ricchezze”, ma ricordo di aver parlato con te un po’ di tempo fa: c’era l’idea che aveste acquistato questo club, ma anche un’idea televisiva dietro. Potresti dirci qualcosa in più su questo?

Suwarso
Sì. Ho comprato il club — o meglio, abbiamo comprato il club — quando gestivo una stazione televisiva. All’epoca avevamo appena perso i diritti del campionato italiano, quindi non avevamo calcio in diretta. Avevamo però una squadra indonesiana Under 17 che stavamo portando a Birmingham e trasmettevamo le partite in diretta in Indonesia. Gli ascolti erano più alti di quelli della Premier League, perché era una novità: una squadra indonesiana che giocava contro squadre inglesi.

Quindi ho pensato: perché non comprare una squadra da qualche parte, una squadra dilettantistica di divisione inferiore, e mettere questi ragazzi — o alcuni di loro — in quella squadra? Sicuramente sarebbe diventata una vera competizione e la gente avrebbe voluto vederla.

Quando abbiamo comprato il club ho scoperto che non è permesso avere giocatori non UE sotto la massima divisione. Quindi avevamo una squadra di calcio, ma non per quello che volevamo fare inizialmente.

Quando hai deciso che questa sarebbe stata una squadra di calcio con una vera struttura e hai iniziato a pensare a quanto lontano potevate spingervi?

Suwarso
Per essere onesti, abbiamo cercato di mantenerla come un gioco di contenuti. Facevamo documentari e funzionava bene quando eravamo in quarta e terza divisione: il budget era ancora abbastanza basso da renderlo sostenibile come contenuto.

Ma quando siamo arrivati in seconda divisione, il budget è diventato significativamente più alto. La distribuzione dei contenuti non poteva più sostenerlo. Ed è allora che il proprietario ha detto: “L’unico modo per recuperare i soldi è trasformare tutto questo in un vero business e vedere fin dove possiamo arrivare”.

Ci siamo messi d’accordo. Ottenere la promozione in seconda divisione non è stato così facile come negli anni precedenti. Sono stati fatti investimenti significativi e l’unico modo per recuperarli era arrivare in Serie A. È per questo che abbiamo spinto, ed è per questo che oggi siamo qui.

Parliamo della proprietà. Da quello che ho capito, il calcio non era davvero nel loro radar. Avevano molte altre iniziative imprenditoriali, ma il calcio non sembrava centrale. Come convinci persone del genere che il calcio è uno spazio praticabile?

Suwarso
All’inizio era un gioco di contenuti che supportava l’attività televisiva. Ma quando è diventato un’attività a sé stante, abbiamo dovuto trovare un modo per farla diventare qualcosa che i proprietari potessero capire. Non sono appassionati di calcio in sé, quindi abbiamo dovuto dimostrare che poteva essere un’attività di successo.

Credo che il mio ruolo oggi sia proprio interrogarti sul lato commerciale. Non voglio farlo tutto in una volta, sarebbe un po’ maleducato.

Per esempio: questo non funzionerà per chi ascolta il podcast, ma indossi delle scarpe del marchio Como. Possiamo parlarne? E quello non è un top firmato Como, vero? È un orologio Como.

Sei arrivato con il merchandising.

Suwarso
Sì, è diventato il mio stile di vita.

Lo stile di vita è un’idea interessante da esplorare. Chiaramente c’è la moda. Cos’altro cambierà?

Ora sarò un po’ maleducato. Un’azienda che è fallita due volte negli ultimi vent’anni. Una presenza media attuale di circa 10.500 spettatori. Un bellissimo stadio, di cui parleremo. Ma attualmente il piano è in perdita.

Assolutamente sì. Ho parlato con persone del settore: tutti sono affascinati dalla vostra storia, tutti amano il concetto, ma mi dicono che le perdite sono piuttosto grandi. Come pensi di aggirare questo problema, visto che credi fermamente che il club diventerà autosufficiente?

Suwarso
Questo deve succedere entro due anni. Non è giusto giudicare quanto abbiamo investito negli ultimi due anni come base per valutare come gestiremo l’azienda. Questa è una startup. E nel calcio, salire di categoria ogni anno è come aprire una nuova startup, perché i costi aumentano continuamente.

Direi che siamo al secondo anno di attività, perché questa è la Serie A. Spendiamo come prima? Siamo tra amici: anche noi abbiamo speso molti soldi di altri, come tutte le startup.

Dobbiamo assicurarci che sia un’attività che funziona davvero.

Per quanto riguarda gli investimenti sui giocatori: avremmo potuto fare come altre squadre, mantenere i giocatori della Serie B e cambiare uno o due elementi. Ma dove ci avrebbe portato? Forse a lottare per non retrocedere e poi dover ricostruire di nuovo.

Abbiamo invece investito in una squadra che possa essere stabile e allo stesso tempo generare guadagni finanziari immediati, se scegliessimo di farlo. Oggi abbiamo sette giocatori sotto i vent’anni o poco sopra. Crediamo di poter raddoppiare l’investimento.

Jesus Rodriguez, esterno sinistro diciannovenne, acquistato per 22 milioni: sono sicuro che possiamo venderlo a molto di più. Nico, acquistato per 6 milioni, ha ricevuto un’offerta da 75. Asan Dao, comprato per 12, ha avuto approcci intorno ai 60 milioni. Jayden Addai, 19 anni, vale molto più di quanto lo abbiamo pagato.

In difesa Hakab Ramon, preso per 2,5 milioni, è già molto richiesto. Alex Bay a sinistra ha solo 23 anni. Martin Baturina, acquistato dalla Dinamo Zagabria per 18 milioni, è uno dei centrocampisti offensivi più interessanti d’Europa.

Questi sono solo alcuni dei giocatori che abbiamo inserito per prepararci al futuro. Ma la priorità è creare un ambiente sostenibile, un business non dipendente dai risultati sul campo.

Ecco perché abbiamo identificato turismo, viaggi e turismo sportivo come pilastri. Non è fortuna essere sul Lago di Como: abbiamo fatto ricerche e valutazioni. Abbiamo deciso di creare una squadra capace di generare un business sostenibile attraverso il turismo sportivo premium.

Non stiamo inventando nulla di nuovo: stiamo ancorando il calcio a settori consolidati e costruendo un ecosistema attorno ad essi.

Come vi sentite, come custodi del club, rispetto all’eredità e ai tifosi?

Suwarso
Ci sentiamo molto responsabili. Il gruppo di proprietà ha sempre restituito qualcosa alla comunità. A Como abbiamo fatto lo stesso: durante il Covid siamo stati i primi a offrire l’immunizzazione alla comunità.

A Como esiste una dicotomia: persone che vivono nelle ville e persone che servono quelle persone. Questi ultimi sono i nostri tifosi. Molti vendevano souvenir ai turisti, così abbiamo creato il progetto “Como per Como”: prodotti fatti a Como, venduti a Como.

Il 25% del fatturato va ai commercianti, il 25% ai progetti comunitari e il 50% viene reinvestito. Siamo passati da 18 aziende a 585 negozi in tutta la provincia.

Rispettiamo molto la tradizione: il nuovo logo richiama quello storico, lo slogan “Semm Cumasch” viene dal dialetto locale. I tifosi storici pagano ancora lo stesso prezzo degli abbonamenti di quando eravamo in terza divisione.

Sul reclutamento: lavoriamo con Jamestown, con Ludonautics e Ian Graham, ma sviluppiamo anche il nostro know-how interno. Abbiamo un team dati di 60 persone. I dati sono solo l’inizio: poi valutiamo stile di gioco, comportamento, contesto familiare e sociale.

Infine, le decisioni passano dal consiglio di reclutamento: responsabile scouting, sviluppo, prima squadra (Fabregas), direttore sportivo, strategia calcistica, io e la proprietà in Indonesia. Ci sono molte voci, molti input.

The power and influence of Cesc Fàbregas

Penso che una parte importante di ciò che è stato scritto sul club e sul suo successo riguardi Fàbregas. Gli italiani lo descrivono spesso come un allenatore “in stile inglese”, nel senso che ha un potere enorme all’interno del club. In pratica gli avete dato le chiavi, giusto?

Suwarso
Sì… sì e no. Perché ovviamente è anche un azionista, ed è vero, così come lo è Varane. Ma con Cesc parliamo prima di tutto di una persona estremamente intelligente.

Noi manteniamo un sistema in cui esiste un vero consiglio di amministrazione per il calcio. Nessuna decisione viene presa se non c’è una maggioranza d’accordo. Cesc è determinante in tutte le decisioni, in particolare su quelle legate alla squadra di allenatori. Se decidiamo di prendere un giocatore, lui deve dire: “Sì, lo farò giocare”. Se dice: “Non lo farò mai giocare”, allora che senso ha?

Ma è sempre una decisione congiunta. Ricordo una discussione su Jaden Adai: Cesc diceva qualcosa tipo “Non sono ancora sicuro di lui per oggi, ma se voi tutti credete in lui, allora sì, proviamo”.

Cesc fa parte del processo decisionale ed è abbastanza umile da ascoltare davvero tutti. Allo stesso tempo, tutti noi siamo abbastanza umili da ascoltare la sua opinione, perché sa quello che fa.

A volte i dati ci dicevano che un giocatore non era abbastanza bravo, ma Cesc diceva: “No, no, no. Sta giocando in modo diverso con noi. Farebbe questo, questo e quest’altro. Posso dimostrare che i dati sbagliano”. E lo ha dimostrato con almeno due giocatori.

Uno che ricordo è Lucas Da Cunha. Inizialmente era un’ala. Lui lo ha spostato come centrocampista difensivo. Lo abbiamo comprato per 250.000 euro e ora ci sono offerte da 15 milioni. Cose del genere. Direi che è tutto merito di Cesc.

Sembra incredibilmente importante. C’è un rischio di “uomo chiave”? Cosa succederebbe se qualcuno venisse a cercarlo?

Parliamo sempre di successione, non solo per Cesc, ma anche per me e per tutti quelli che lavorano con noi. È una discussione costante. Non siamo stupidi: sappiamo che prima o poi club più grandi si faranno avanti.

Suwarso
Se decidesse di andare, dovrebbe aiutarci a costruire chi lo sostituirà. Abbiamo un piano di successione che discutiamo attivamente. Non è “se va lui arriva questo tizio”. No. Ci chiediamo: è la persona giusta? Potrebbe essere l’assistente? Possiamo iniziare a inserirlo ora? Chi è la persona giusta per far crescere i ragazzi che abbiamo già cresciuto?

È una conversazione continua.

The “Disneyland” model

C’è un’altra cosa che mi interessa, più legata al successo generale del club. Hai detto da qualche parte che vedi il modello Como come una sorta di Disneyland. Quando parliamo di successo nel calcio, dove si colloca questo nel “Disney tree”?

Suwarso
Il modo in cui lo spiego è questo: per noi il marchio è Como, come per Disney il marchio è Disney. La squadra di calcio è come Disneyland, la divisione parchi a tema. Disneyland deve essere divertente.

Quindi la squadra di calcio deve essere divertente da guardare. Deve essere emozionante. Vincere aiuta, ovviamente, ma bisogna anche giocare in modo attraente.

Questo ci porta allo stadio. Parlaci della riqualificazione, perché è vecchio, iconico ed estremamente integrato nella città, soprattutto per la sua posizione. In Italia costruire è complicato: leggi, vincoli storici, costi enormi. Come sono state le conversazioni con le autorità locali?

Suwarso
Direi sì, ma no, ma sì, ma no… perché il Comune è stato estremamente disponibile con noi.

Quando abbiamo rilevato il club, la capienza era di soli 5.000 posti. Non perché fosse piccolo, ma perché gran parte dello stadio era stata dichiarata inagibile. Non si poteva usare.

Negli anni abbiamo rinforzato le strutture e ristrutturato, arrivando a 12.000 posti. L’anno scorso eravamo a 10.000, quest’anno abbiamo aggiunto altri 2.000 posti.

Dove dobbiamo arrivare? Non lo so. Penso che Como possa sostenere 15.000–17.000 spettatori. È una città di 85.000 abitanti, vicina a Milano, e circa il 40% del nostro fatturato viene dall’estero, dai turisti.

Dobbiamo cambiare molto? Possiamo adattarci ai requisiti che ci verranno dati. Non ho mai avuto problemi con ciò che il Comune ci ha detto di poter o non poter fare. Stiamo lavorando bene insieme.

Per la Curva, dove siedono i tifosi storici, i prezzi sono rimasti quelli della terza divisione: tra i 12 e i 25 euro.

Ma nella tribuna principale il biglietto più caro arriva a 2.000 euro. La differenza è enorme. E la nostra ospitalità non è quella classica da stadio: abbiamo affittato quattro ville dietro lo stadio.

L’ospitalità pre-partita si fa nelle ville sul lago. Puoi bere un caffè, stare sul lago, fumare una sigaretta se vuoi, poi vai allo stadio e dopo la partita torni lì.

Il rovescio della medaglia è: se non generi abbastanza nei giorni partita, lo stadio deve diventare uno spazio che produce entrate tutto l’anno.

Il nostro piano è trasformarlo in un luogo polifunzionale per il turismo. Ci saranno circa dieci ristoranti, tutti con vista lago. Non ci sono altri ristoranti sul lago in quella zona della città, quindi ha senso convertirlo in un polo turistico.

Lo stadio è una USP fortissima. Vedere una partita lì è un’esperienza unica. Ma per noi l’obiettivo è l’esperienza premium: bere qualcosa sul lago tre minuti prima di entrare allo stadio non succede da nessun’altra parte.

Vendiamo i nostri box a circa 375.000 euro ciascuno. Cerchiamo di rendere tutto molto rustico, molto italiano, non moderno. Se vieni in Italia vuoi un’esperienza autentica, non una Las Vegas europea.

Ogni giorno partita il cibo proviene dalla regione dell’avversario: è come un mini tour d’Italia.

Detto questo, il mio obiettivo è fare in modo che le entrate non legate al calcio giocato eguaglino o superino quelle calcistiche.

Il retail è una delle divisioni a crescita più rapida. Il digitale, la biglietteria, l’analisi dei dati stanno crescendo velocemente. Abbiamo pubblicità, trasporti, altri flussi: non vogliamo dipendere da una sola fonte.

Como’s club merchandise

Guardando il tuo profilo LinkedIn — che consiglio a tutti — si vede quanto sei attivo. Vestiti, orologio… e c’è una grande novità annunciata di recente: Brioni.

Suwarso
Sì, a inizio stagione. È stato incredibile: i giocatori nelle ville, sembrava un film di James Bond.

La mia preoccupazione è che molti club abbiano idee simili. L’Arsenal lo fa molto bene, ma è enormemente più grande del Como. Alla fine sei limitato: stadio piccolo, pubblico limitato, merchandising limitato.

Ti sorprenderesti: quando abbiamo iniziato, il fatturato annuo del merchandising era di 53.000 euro. L’anno scorso l’obiettivo era 10 milioni, quest’anno 34 milioni.

Bisogna distinguere: il merchandising legato al club vale forse 10 milioni. Ma Como, la città, è il vero motore. Le scarpe che indosso non hanno nulla a che fare con il club.

Stiamo per lanciare Root, un brand premium: magliette a 350 dollari, distribuite da Harrods. Collaboreremo con sette club NBA, due sauditi, due di Premier League e sei-otto club italiani, gestendo noi tutto il retail.

Siamo consapevoli dei nostri limiti e lavoriamo su quelli.

Il calcio senza una struttura è un buco nero di soldi. Ma se cresci nel modo giusto, può essere uno dei business più redditizi.

Ho comprato il club per 800.000 euro. In Serie B abbiamo rifiutato un’offerta da 60 milioni. Oggi le offerte sono nell’ordine delle centinaia di milioni.

Se oggi dicessimo “vendiamo”, i proprietari recupererebbero tutto. Sicuro.

Siamo arrivati fin qui e non abbiamo ancora parlato del calcio in campo. Abbiamo accennato a Fàbregas…

Com'era e com'è: il Sinigaglia e lo snaturamento del suo quartiere

Qualche tempo fa (5 aprile 2025) abbiamo riflettuto su come lo stadio Sinigaglia, nel Novecento, fosse concepito come struttura aperta e integrata nel paesaggio, una vera piazza moderna in dialogo con il lago e con la città. Le visioni contemporanee, al contrario, tendono verso impianti più chiusi e autosufficienti, meno coinvolti nel contesto urbano.

Riprendiamo quel tema attraverso due immagini: lo stadio e il suo quartiere "com'erano" e "come sono", per mostrare quanto profondamente sia cambiato il rapporto tra architettura e città.
L'immagine storica è tratta da un video che circola sui social, quella attuale dal sito del Calcio Lecce

A voi il giudizio e le considerazioni.
Basta affiancare una fotografia storica del Sinigaglia a una immagine attuale per accorgersi di quanto, in un secolo, il rapporto tra lo stadio e la città sia cambiato. Non è una questione di nostalgie: è l'osservazione diretta di come si sia trasformato un pezzo importante del paesaggio urbano comasco.

Nello scatto d'epoca il Sinigaglia si presenta come un complesso perfettamente inserito nel suo contesto: aperto verso il lago, libero su tutti i lati, immerso in un grande vuoto urbano che metteva in dialogo sport, città e natura. Le superfici permeabili e i piazzali sottolineavano l'impianto razionalista, mentre il Monumento ai Caduti si ergeva come una presenza complementare, parte di un unico disegno architettonico e simbolico. Tutto lavorava all'unisono: pieni e vuoti, forme e prospettive.

Oggi lo scenario è molto diverso. Le aree libere sono state progressivamente occupate da edifici residenziali di medio-alta densità, e lo stadio appare quasi schiacciato tra costruzioni, strade e parcheggi. L'apertura visiva verso il lago è ridotta da strutture aggiunte nel tempo, come le recinzioni e i volumi tecnici. Anche il Monumento ai Caduti, pur continuando a imporsi come figura verticale, non appartiene più a un insieme coerente: sembra diventato un elemento isolato in un contesto che ha perso la sua omogeneità.

Questa trasformazione può essere letta come un vero snaturamento del quartiere. Sono venuti meno gli spazi aperti che facevano del Sinigaglia una presenza simbolica nel tessuto urbano; si è interrotto il rapporto diretto tra architettura e paesaggio; la scala monumentale degli anni Trenta ha ceduto il passo a una dimensione residenziale e commerciale che appiattisce la forza simbolica del luogo. Ne risulta un quartiere più denso e chiuso, dove l'identità originaria è sempre più difficile da riconoscere.

Di fronte a questo confronto visivo resta una domanda aperta: è ancora possibile recuperare, almeno in parte, il rapporto tra stadio, lago e città che aveva guidato il progetto razionalista? Oppure le trasformazioni accumulate nel tempo hanno reso irreversibile la perdita di quella coerenza che un tempo rendeva il Sinigaglia un organismo urbano unico nel suo genere?

Testo a cura G. Doria Circolo Culturale Europeo Willy Brandt

Serve un dialogo vero tra passato e futuro, tra memoria e innovazione

Il confronto tra lo stadio del Como progettato nel secolo scorso e la visione contemporanea offre uno spunto affascinante per riflettere su come cambia il rapporto tra architettura, città e comunità nel tempo.
Lo stadio del Novecento sembra pensato come un elemento urbano "aperto", in dialogo con l'ambiente circostante: non solo uno spazio per lo sport, ma un vero e proprio centro di gravità sociale. Aperto visivamente, ma anche simbolicamente, una sorta di piazza in cui si incontravano identità e vissuti collettivi. La sua apertura verso il paesaggio - in particolare il lago - lo rendeva parte integrante dell'intorno, quasi a voler dire: "questa è una cosa di tutti".

La proposta odierna invece - almeno da come viene percepita - sembra andare nella direzione opposta: un impianto più chiuso, forse più "funzionale" nel senso tecnico, ma meno disposto a parlare con l'esterno. Uno spazio pensato per contenere, più che per accogliere. Questa chiusura, estetica e relazionale, riflette un cambiamento più ampio nella concezione degli stadi: sempre più luoghi di intrattenimento totale, quasi dei mondi autosufficienti, spesso scollegati dal tessuto urbano in cui si inseriscono.

E' possibile far convivere queste due visioni?

Forse sì, ma serve un progetto che non sia solo architettonico, ma anche culturale. Uno stadio può essere moderno, efficiente, sicuro, e allo stesso tempo restare poroso, connesso, aperto. Ciò richiede una visione che non si limiti alla struttura in sé, ma consideri l'uso dello spazio, i flussi, le relazioni. Serve un dialogo vero tra passato e futuro, tra memoria e innovazione,

Giuseppe Doria - Presidente Circolo Culturale Europeo Willy Brandt
Como 5/4/2025

pubblicato su Comozero